Билл Дункан — основной разработчик свода знаний по управлению проектами PMBoK в версии 1996 года (костяк методик предложенный Дунканом сохраняется до сих пор), автор процессной концепции управления проектами заложенной в PMBOK, автор большей части определений и терминов в PMBoK. С 2001 года ведет независимую от PMI деятельность по разработке международных стандартов как Директор GAPPS – Всемирного Объединения по Разработке Стандартов Компетенции проектного персонала .
Дункан известен не только как автор концепции PMBoK, а еще как непревзойденный харизматический оратор, способный не только заниматься чистой наукой, но и донести методы проектного управления до менеджеров приводя убедительные и яркие примеры из практики.
В данной статье приводятся выдержки из семинаров Дункана, которые ранее нигде не публиковались.
В данной статье вы можете прочитать как г-н Дукан комментирует массу интересных вопросов из практики о портфельном управлении, табелировании, "Ордене Дункана", качестве проектов и многом другом.
Перевод авторизован представителями г-на Дункана в России компании PSM Consulting:
Что подразумевается под термином «компетентность организации в области управления проектами»?
Прежде всего – это способность организации обеспечить постоянный поток успешных проектов без существенных нарушений текущей операционной деятельности.
Многие организации способны произвести случайный успешный проект. С точки зрения теории вероятности, если мы делаем большое количество проектов, то в какой-то момент времени нам повезет и мы выполним удачный проект. Высокий уровень компетентности организации управлении проектами ломает законы вероятности; мы начинаем говорить о том, что не один случайный, а основная масса проектов компании должны реализовываться успешно. В этом случае одним везением уже не обойтись; необходима четко регламентированная система, которая к тому же позволит нам реализовывать проекты, не отнимая чрезмерных ресурсов у текущей деятельности. Та проектная организация, у которой на поддержание вспомогательных бизнес-процессов не остается ресурсов, несмотря на все свои успехи в реализации проектов долго не проживет…
О термине «Управление портфелем проектов»
Достаточно модный в настоящее время термин Project Portfolio Management переводится на практический язык управления весьма просто. Это определенный свод инструментов, который помогает выбрать наиболее важные и выгодные проекты для организации, а также оценивать успешность проектов и в целом поддерживать постоянную связь между текущем набором проектов и актуальными стратегическими приоритетами развития. Проще говоря, кто-то должен думать о том, почему мы запускаем те или иные проекты, по каким принципам мы распределяем ресурсы между проектами, по каким критериям мы считаем тот или иной проект успешным или неуспешным, какие факторы обуславливают досрочную остановку или заморозку проекта и так далее.
Прежде всего – это способность организации обеспечить постоянный поток успешных проектов без существенных нарушений текущей операционной деятельности.
Многие организации способны произвести случайный успешный проект. С точки зрения теории вероятности, если мы делаем большое количество проектов, то в какой-то момент времени нам повезет и мы выполним удачный проект. Высокий уровень компетентности организации управлении проектами ломает законы вероятности; мы начинаем говорить о том, что не один случайный, а основная масса проектов компании должны реализовываться успешно. В этом случае одним везением уже не обойтись; необходима четко регламентированная система, которая к тому же позволит нам реализовывать проекты, не отнимая чрезмерных ресурсов у текущей деятельности. Та проектная организация, у которой на поддержание вспомогательных бизнес-процессов не остается ресурсов, несмотря на все свои успехи в реализации проектов долго не проживет…
О термине «Управление портфелем проектов»
Достаточно модный в настоящее время термин Project Portfolio Management переводится на практический язык управления весьма просто. Это определенный свод инструментов, который помогает выбрать наиболее важные и выгодные проекты для организации, а также оценивать успешность проектов и в целом поддерживать постоянную связь между текущем набором проектов и актуальными стратегическими приоритетами развития. Проще говоря, кто-то должен думать о том, почему мы запускаем те или иные проекты, по каким принципам мы распределяем ресурсы между проектами, по каким критериям мы считаем тот или иной проект успешным или неуспешным, какие факторы обуславливают досрочную остановку или заморозку проекта и так далее.
Дополнительно:
- Управление проектами
- Управление проектами
Комментариев нет:
Отправить комментарий